作为美国蕞大的会员制仓储零售商的开市客Costco，面对市场波动展现出了不错的发展韧性。

　　5月30日，国际零售巨头开市客Costco（股票代码：正式披露了2025财年第三季度财务报告。数据显示，其于本财季（截至2025年5月11日的前三个月）共实现总营收632亿美元（约合人民币4547亿元），同比增长8.0%；净利润19亿美元（约合136.6亿元），同比增长13%。摊薄后每股收益4.28美元，较预期高出0.04美元。

　　作为一家全球业绩超过山姆的仓储会员店巨头，会员收入仍是其蕞稳定的业绩压舱石。本财季，Costco核心的会员费收入达到12.4亿美元，较去年同期的11.2亿美元有显著提升。

　　在2024财年，Costco全球付费会员人数达7,620万人，加上家庭共享持卡人，全球持卡人数1.37亿人，会员的续费率在全球超过90%。高续费率，也意味着Costco拥有健康的持续进账：去年其会员费收入达到48亿美元，而零售环节净利润则约为25亿美元。

　　核心业务依旧稳健之余，Costco电商业务的增长成为新亮点，较去年同期涨幅近16%。实际上，Costco电商业务从去年才开始回暖，在2023财年时，基本每个季度都是负增长。

　　此前，其线上电商业务存在两大主要弊端。一方面，针对网购渠道，Costco会将运费和手续费计入订单总额，导致网购价格优势并不明显。另一方面，其送货服务对购买的产品存在较多限制。比如，当日送货必须客户当面签收；两日送货只配送非易腐烂食品和家居必需品；冷冻服务专送易腐烂食品，但买够100美元才能免运费。

　　而Costco电商业绩的逆袭，关键在于2023年底至2024年初，对于公司首席执行官、首席财务官两大核心岗位的调整。新上任的首席执行官Ron Vachris和首席财务官Gary Millerchip一改此前Costco对低价的执着追求，转而对Costco进行了一系列技术转型，并将重点放在了电商业务板块。

　　首先，就是对当日达、次日达这类快速配送服务的高效保证。此前，Costco一直与Instacart 等第三方服务合作，送货效率并不是其电商业务的优势项。其次，其改进了取货模式，广泛推行线上采购、线下自提的送货模式，并把这项服务范围扩大至更多品类。此外， Costco运用技术创新优化了消费体验，从而提高了会员粘性，如门店推出会员卡扫描仪，简化会员认证流程；升级应用程序，缩短加载时间，优化界面；推出定制化选项，允许会员根据偏好调整账户设置......

　　转型举措立竿见影，Costco电商销售额从2024财年初便转向正增长，第二财季起稳定达成两位数的同比增幅。

　　不过值得注意的是，尽管Costco在全球零售竞争加剧的背景下，依然实现了逆势增长，但其全球成功密码似乎却在中国失灵。

　　公开资料显示，Costco于2019年以“美国零售天花板”的姿态正式进入中国。彼时，其中国内地首家实体店在上海闵行开业时，单日售出16万张会员卡、现场客流堪比春运的盛况让人记忆忧新。但之后便陷入瓶颈，五年时间过去了，Costco仅仅开出7家门店，并全部集中在长三角和珠三角地区，北方市场至今仍是一片空白。这距离当初“颠覆中国零售”豪言的实现，显然还有很大距离。此外，Costco国内市场的会员卡续费率仅为62%，远低于全球90%的平均水平，似乎也从另一角度证明着Costco在中国扩张受阻。

　　当下无论从扩张速度、本土化程度，还是对中国消费文化和习性的研究来看，Costco似乎不仅落后在了山姆会员店（Sam’s Club）的后边，甚至跟不上同时进入中国市场的另一德国零售巨头——奥乐齐（ALDI）的脚步。

　　早在1996年进入中国的山姆，虽然经历了长达20年的蛰伏期，但自2016年开始便“提速”发展，展开了包括会员费涨价、门店高速扩张、加码线上渠道的一系列动作。从2020年起，山姆正式进入“狂飙阶段”，以平均每年5-6家的开店速度进行扩张，现如今凭借先发优势已成功渗透到三线日开业的武汉店，是山姆会员店在中国的第56家门店，近期又有7家新店进入关键筹备期。

　　这种扩张效率，很大程度上得益于山姆灵活的开店策略：既有自建物业，也通过租赁或改造旧店拓展网络。以上海聚丰园店为例，其由原沃尔玛大卖场升级而来，大幅降低了消费者的到达成本。对比之下，Costco亚洲区总裁张嗣汉还在坚持其标准化门店模式：2万平方米的超大卖场搭配3万平方米的停车场，确保1500个车位的配置。这种郊区大店+自建物业的策略，虽然强化了会员专属感，却严重牺牲了便利性，过远的距离不仅将生活节奏快的年轻群体拒之门外，更直接排除了无车家庭的消费可能。

　　与此同时，山姆通过极速达（满99元免邮）和全城配（满299元免邮）重塑线上消费体验，使得会员数量大幅增加。而Costco，则仍在坚持其全球统一定价原则，线元配送费。在中国电商包邮文化的长期熏陶下，消费者已将对配送费的排斥刻入消费本能，这种美式商业逻辑与中国消费习惯形成鲜明冲突，虽然现在其配送策略有了改进的苗头，但显然已经错失了抢占市场的先机。

　　不久前的5月15日，沃尔玛发布了2026财年头部季度财报（截至2025年4月30日），营收1656亿美元，同比增长2.5%；调整后营业利润73亿美元，同比增长3%。其中，山姆会员店再一次刷新业绩上限，成为推动沃尔玛中国业务持续增长的关键引擎。4月9日的2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静透露，在中国，有8家山姆会员店将突破单店5亿美元(约合人民币36.7亿)销售大关。在5月15日的业绩会上，沃尔玛首席财务官John David Rainey也特别提到，“上季度，来自中国山姆会员店的（会员费）收入增长超过40%，因为会员数量持续增加。”

　　而来自德国的“穷鬼超市”奥乐齐，同样于2019年进入中国，其选择将门店嵌入社区核心商圈，以500米辐射1.5万户居民的密度布局。以社区小店跑通模型，通过迎合中国顾客的消费习惯，借千平小店创造了日均百万销售额的成绩。今年以来，奥乐齐宣布2025年首轮大规模降价，进一步夯实“低价”心智，同时也想借此机会走出上海，向长三角的新市场进军。

　　回到Costco身上，其今年3月公布的信息显示，2025财年新开9家门店已经确定选址，其中7家位于美国，日本和澳大利亚各一家，但不涉及中国市场。全球蕞大的仓储会员超市Costco，在中国大陆的开店进程仍停留在了一年前的南京。

　　总体来说，山姆和奥乐齐的实践印证了本土化适配的重要性，Costco在中国市场面临的困境，本质上也正是全球化标准与本土需求之间的激烈碰撞。但如今中国零售业的发展日新月异，山姆过去曾享受的长达20年的宽松适应期想必不会再出现，所以留给Costco变革的时间不多了。

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