《零售圈》了解到，北京时间5月30日，开市客Costco发布2025财年第三财季报告。

　　开市客第三财季营收为632 亿美元（约合人民币4547亿元），同比增长 8.0%，

　　会员费收入为12.4亿美元，去年同期为11.2亿美元，净利润为19亿美元，去年同期为16.8亿美元。

　　作为全球业绩超过山姆的仓储会员店巨头，开市客Costco全球发展快速，但在中国大陆表现平平，成为业内探讨的热点话题。

　　开市客Costco作为全球仓储式会员店的标杆，其会员收入是其利润最稳定的收入，2024财年全球付费会员人数达7,620万人，加上家庭共享持卡人，全球持卡人数1.37亿人，会员的续费率在全球超过90%，

　　Costco最恐怖的并不是零售的营收，而是会员卡续费收入，2024年会员费收入达到48亿美元，而零售环节净利润预计25亿美元。

　　2024年Costco的毛利率是13%，其中，零售环节的毛利率是11%，会员费占2%。而凭着4000多SKU，单店月坪效达到人民币10000元以上的效率，Costco被称之为全球零售的效率先锋，其精选的商品，对于国内中产的吸引力，也是其他零售同行所无法比拟的，新店开业10万张以上的开会员卡，也印证了国内顾客对于Costco商品质价比的认可。

　　但不得不看到，在国内市场，无论从扩张速度、本土化供应链和对中国消费者的研究，Costco却落在了学生山姆会员店的后边，也落在了基本同时进入国内市场的另一个零售巨头奥乐齐后边。国内市场62%的会员卡续费率，远远低于全球90%的平均水平，预示着Costco中国前途并非一片光明。

　　当开市客Costco在2019年以“美国零售天花板”的姿态进入中国，上海闵行店开业首日售出16万张会员卡的盛况让人记忆犹新，但5年仅开7店，北方市场至今尚未破冰的现实，距离“颠覆中国零售”豪言的实现，还有很大距离。

　　而山姆会员店，2024年国内营收超过1000亿，老大的地位牢不可破，山姆会员店凭借先发优势已渗透至三线日开业的武汉店，是山姆会员店在中国的第56家门店，近期又有7家新店进入关键筹备期。

　　今年3月，Costco公布的信息显示，2025财年新开9家门店已经确定选址，其中7家位于美国，日本和澳大利亚各一家，但不涉及中国市场。全球最大的仓储会员超市Costco，在中国大陆的开店进程仍停留在了一年前的南京。

　　而德国品牌奥乐齐，同样2019年进入中国，经过几年蛰伏，摸清了中国消费者脉搏后，从2024年开始大力跨区拓店，门店数量也已达到68家。

　　这场差距背后是战略定力与执行效率的终极对决。

　　Costco推崇的极致效率，在中国市场的开发中，未能显示出优势，落后了已不止一个身位。

　　Costco美式模型在华水土不服

　　开市客Costco亚洲区总裁张嗣汉的理想门店模型是：

　　自建2万平米旗舰店+3万平米停车场，满足1500个车位需求。

　　无中生有自创商圈，Costco所坚持“郊区模式”和全部自建模式，在大型城市城区开发已基本完成的情况下，只能远离城区，上海闵行店距市中心30公里，南京江宁店周边3公里仅有4个社区，

　　这种看似强化了“会员专属感”，却牺牲了便利性。

　　中国一线%，这种选址，不仅让全球生活节奏较快的年轻一族较难触达，也基本拒绝了无车家庭的友好接近。

　　山姆则采取拿地、租赁、改造旧店的混合模式，例如，山姆的上海聚丰园路店由

　　大卖场改造而来。同为仓储会员店的山姆，对于普通消费者来说距离更近，在今年1月和4月，沃尔玛在深圳重开社区超市，以社区店建立信任背书，以到家服务获取顾客心智，要离顾客更近一些。

　　而奥乐齐更是深谙此道，选址社区核心，500米覆盖1.5万户，以社区小店跑通模型，以改变自身迎合中国顾客的消费习惯，取得了1000平门店日销百万的优良业绩。

　　远离并非业态特性，山姆的接近也能保持业态，这是“固执长尾”思维和“灵活应变”逻辑，在中国对撞产生出的火花和带来的思考。

　　Costco一直以来奉行的“以大包装显示高性价比”的形式，在中国市场也遭遇了现实的阻击，国家统计局数据显示，2023年中国户均人口已降至2.62人。

　　南京王女士吐槽说：Costco肉类确实便宜，但5公斤以上的包装回家后分割困难，家中人口比较少，吃很久才能吃完，本来新鲜的肉品，最后都变成陈货，不如到就近生鲜店，虽然贵点，每次买新鲜的来的划算。

　　山姆的“小家庭适配”策略，让山姆的85后、90后会员占比达67%。Costco中国续卡率仅为62%，不仅低于全球平均的90%，也低于山姆的82%，顾客用实际行动对欧美通则和中国特色进行了投票。

　　而奥乐齐，正是用贴近中国家庭的小包装赢得了更多的认可，以价值感让普通老百姓就近享受到了“有面子的廉价”。

　　Costco不敢深入中国内地开店的原因，有物流专家坦言说，

　　是Costco较低的商品毛利，不足以支撑门店数量少，订单密度不够而产生相对较高的物流费用。

　　还有一个原因是Costco供应链本土化也远落在了80%商品实现本土采购的山姆身后，38%消费者认为Costco商品缺乏本土亲和力。Costco的SKU经典商品占比超60%，而对于喜欢求新的中国消费者，商品固化在顾客视觉疲劳后，将目光投向了竞争对手。

　　当山姆针对盒马“移山价”采取的大规模降价引流，树立价格形象，剑指整个快消零售行业时，Costco仍守着“全球统一定价”，当山姆实行极速达和全城配分别满99元和299元就可免除配送费的政策时，Costco目前仍需另付20元的配送费。

　　将配送成本明码标价，而不是让消费者在商品价格中买单，这可能是美式思维和中式现状最大的对冲。

　　对习惯了包邮的中国消费者来说，免费配送早已被视为行业的基本配置，对另外支付配送费是打心里排斥的。一位Costco会员直言，“保证商品低价，另加运费，理智上觉得是对的，但身体很诚实，我连线元邮费都觉得亏，Costco上无论买多少都要付运费，这个不符合中国消费者心理”。

　　在Costco布点的一二线城市，年轻消费者的生活、工作和社交早已全面线上化，线上购物已成为不可或缺的一部分。山姆会员店线%，已是其营收增长的新引擎，到家业务更是成为吸引消费者的重要利器。

　　奥乐齐也以线%的成为新一代的社区零售之王，相比之下，

　　Costco的线上服务则显得低调且迟缓，在竞争中逐渐被拉开差距。

　　有专家预言，Costco若三年内无法实现“门店翻倍+运费全免”，Costco或将沦为“小众玩家”。

　　对于Costco来说，学生山姆，从选址灵活化、供应链本地化，在维持业态的前提下，做出了榜样；友商奥乐齐，在商品包装适配性、自有品牌的开发和优化，也取得了佳绩，这两家目前中国零售业最火的外资企业的共同点，都借助全球独一无二中国特色线上购物+到家服务找到了生意增长的第二曲线。

　　对于恪守13%毛利率的Costco，在规模和成本、供应链本土化和商品更新率等方面，都到了必须取舍的关键节点，而利用中国最发达物流体系，拥抱即时零售，可能是Costco立马就应该解决的问题。

　　在源流战略定位咨询联合创始人胡亚楠看来，对眼下的Costco，更严峻之处在于，消费者生活方式的变迁，人口结构的变化，以及更多玩家的涌入…….中国市场不会再给一个宽松的20年，山姆、奥乐齐也不会。Costco在中国市场积极探索已有6年，其极致的性价比、无理由退货承诺等优势，本就与中国消费者追求实惠与品质的心理相符。

　　中国零售市场海纳百川，需要各种不同的商业模式满足顾客多元化的需求，而Costco的商品和运营效率，始终是零售业的楷模和范本，期待Costco能离顾客更近，让更多的老百姓享受全球优品。

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